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李海涛——六大策略搭建全球化全新范式

对中国企业来说,全球化已经成为一个重要战略选择。尤其是当下的外部环境的复杂性、严峻性和不确定性明显上升,国内有效需求不足,更加促使中国企业出海寻找新的增长机会。企业出海与全球化的过程,是一个复杂的体系,是真正的一把手工程,需要企业在各方面的筹谋与准备,但并不是一切都准备好了,企业才开始出海。更常见的情形是,企业在出海过程中,为了应对复杂的、多样化的市场需求和要求,一再变革自身、提升能力,从中练就企业从业务到组织、再到文化的全球化硬实力。

出海只是一个阶段,企业最终的目的是成为真正的全球化企业,即整合全球资源,服务全球市场。一般而言,企业全球化往往经过五个不同阶段:出口型、初期扩张型、国际型、跨国型和全球型。全球型企业不仅具备全球化的销售网络和运营中心,还有全球化的能力部署,比如研发、制造、财务、风险管控等模块,都可以被独立拆分,在全球各地最具单点优势的地方做运营和安排;还有全球化的人才,他们都能为企业灵活派用;最后还有全球化的文化,也就是不再以出生国家、民族归属、宗教信仰等因素来判定一个人的精神归属,而是以企业员工的身份来判定一个人的精神结构和品性。

如何成为真正的全球化企业?本文提出,企业首先要了解全球化过程的风险和机会,然后针对当下的复杂环境,坚持一把手工程,主要从战略层面、模式层面、能力建设、政府关系、文化融入、长期发展等 6 方面入手,走出一条适合中国企业的全球化新路。

01 厚积薄发,全球化成为必然选择

中国企业的全球化大致经历了四个阶段。第一个阶段发生在2000年之前。以华为、海尔、TCL为代表的中国企业,在经过了大概20年的国内发展之后,具备了一定的实力,开始踉跄出海。这一阶段,失败多于成功,教训多于经验。第二个阶段,发生在2000年到2014年。此时中国加入了WTO,“走出去”上升为国家战略,中国企业开始在国际市场有了正式的发声和亮相,并且在欧美主流市场赢得了相当的市场地位和关注。标志性事件包括联想集团收购IBM、TCL并购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务、吉利收购沃尔沃。第三阶段,是2014年到2020年。中国企业,尤其是国企、央企开始体系化地走出国门。与此同时,首批出海的民营企业、中外合资企业与“国家队”一起,在各个市场彼此竞争也互相配合,使得中国企业在海外市场的集体声量得以提升。第四个阶段是2020年至今。国内需求日趋饱和、产能过剩、供应链安全等因素,也促使民营企业开始集体前往国际市场寻找机会,中国企业开始大规模、成建制地、爆发性地出海。

从大型央企、大型民企探路的单兵作战,到全面出海的大航海时代,中国企业出海已经开启了全新的范式,背后的根本动力是中国积累了 40 年的产业链的核心优势。这种核心优势主要体现在制造端和消费端,这两端能力的双向促进,带来了产业链的综合能力建立,推动了现阶段出海的核心特征―—拥有高性价比的 2B 中高端制造业、2C 消费互联网与消费产业同时出海,本质上是中国企业经过 40 年的发展,进入了全球化的时代,开始了全方位的能力外溢。

02 风险和机会并存

中国企业的全球化,是产业积累40年后的能力外溢,也是国内需求不足导致的外求解法。在复杂、不稳定的国际环境下,这条道路注定充满艰辛和挑战,但也机会巨大,不容错过。

从地缘政治的角度来看,中美之间的博弈日益激烈,中国与欧洲的关系也面临挑战,但国际环境从来都不是铁板一块,政治因素也从来没有完全主导过各国的经贸往来。从贸易数据来看,中国与发达经济体出口仍有提升空间;中国对欧盟、澳大利亚、韩国出口增速高于平均,尤其是欧盟作为最大海外市场之一,2019 到 2023 年增速达到 37.9%。一言以蔽之,在各种分歧之下,中国与各国经济联系依然紧密,经济发展依然是世界主流。此外,新兴市场,包括东盟、中东和非洲大部,显示出了对中国的友好态。中国和东盟继续互为最大贸易伙伴;在中东和非洲地区,许多国家都与中国有着长期的经贸合作,为中国企业开展业务提供助力。

在未来的出海中,中国企业除了要关注传统的全球大国(Global Power)之外,中等强国(Middle Power)也应该成为重点关注对象。中等强国涉及的国家众多,既包含意大利、西班牙、加拿大、澳大利亚等老牌发达国家,也包含韩国、印度、墨西哥、印尼、土耳其、南非、埃及、伊朗、沙特、哈萨克斯坦、巴基斯坦、阿根廷等新兴经济体。

中国企业出海,需要留意当前出口增长行业,其显著特征是技术和资本密集型出口高速增长。2001 年到 2023 年,技术密集型产品(自动数据处理设备及其零部件、集成电路、手机等)出口金额增长超过 30 倍,2022 年出口金额超过劳动密集型产品;三种技术密集型产品集成电路(22.9%)、手机(19.5%)、自动数据处理设备及其零部件(16.0%)的复合年增长率均超过出口总体(13.5%);同期资本密集型产品(钢材、船舶等)复合年增长率高达 22.6%,超过主要劳动密集型产品(服装、纺织品、玩具、鞋靴、家具、箱包、塑料制品等)(9.5%)。其中家用电器和钢材出口增长尤其快速,分别达到 34.2% 和 91.4%。

中国企业全球化的机会还体现在未来优势产业上,基于比较优势理论和竞争力理论,通过全球比较优势指数和全球价值链指数两个维度,对于中国各细分产业的全球竞争力分析,我们可以得出结论:中国优势产业集中在中高端制造业和移动互联网相关服务业,其中制造业包括劳动和资源驱动的钢铁、轻工纺服等,也包括技术驱动的新能源汽车、动力电池、光伏、储能、电网装备、家电、卫星、面板等;移动互联网相关服务业包括短视频、游戏、短剧、电商、快递物流、移动支付等。这些优势产业最具有出海的发展潜力。

他山之石,可以攻玉。在世界商贸历史上,英国、美国和日本的企业都经历过类似的由本国企业发展成为全球化企业的过程。其中,日本企业是距离当下中国时间最近的范本,其起点与当前中国企业出海具有相似性。日企的全球化起点类似、结局良好。尽管中国当下面临的出海环境与日本当年的情况并不完全一致,但日本企业出海的经验仍然可以为中国企业提供一些参考。

首先是出海策略,日本企业有三条:其一,国内产业升级先行,优势产业作为出海产业。其二,出海产业从中游制造向上游材料和下游消费转型。其三,优先选择需求型海外市场,其次才是成本型。在出海模式上,日企对外投资采取“抱团”模式也值得中国企业借鉴。“抱团”能够产生资源集聚效应,放大回报、降低风险。这首先体现在信息收集上。在企业出海初期,日本综合商社在世界 187 个城市设有 800 多家分支机构,向国外派出 1.6 万余人,收集各国的政策、经济、竞争等情报。在较短时间内,就能够帮助日本企业获得世界各地金融市场行情、日本与世界各地进出口贸易商品品种、规格的资料,以及国内外 1 万多个重点公司的各年度生产情况等等,其情报收集、加工、传递能力较强,极大地助力了日企出海。其次是在国际谈判中,日本各大综合商社间高度团结,形成更庞大的利益共同体,只发出一个声音,大大提升国际议事权。除了综合商社合力出海,另外一种抱团模式就是产业协作。其中最显著案例是日本车企出海,制造、销售、研发、品牌打造,整条产业链都被带出国门,形成了日本车企在国际市场无可争议的竞争力。

在能力建设方面,日企特别重视在不同的市场推出适配本地的产品。如日本汽车企业在拓展欧美市场时,会为美国市场定制化设计皮卡车型“全尺寸通德拉”,为欧洲市场定制推出具有地中海风情的“雅力士”;对于东南亚市场,则用上一代车型来满足需求。日企还重视搭建全球人才团队,同步关注本土培养和海外派遣,同时吸取部分海外高管作为全球董事会成员。

03 打造全球化企业的6大策略

综合我们所观察到的企业出海和全球化的经验,笔者认为中国企业的全球化应该坚持如下6条策略。

策略1

在战略层面,坚持创造独特价值,坚守长期主义。

中国企业在全球竞争中持续保有自己的竞争优势,就是要从战略角度思考清楚,一家企业在当下和未来存在于世的意义是什么、企业家的使命是什么。企业要为达成企业长期的战略目标而去国际市场寻找解法、适配资源、开拓市场,而不能是跟风出海、盲目布局全球化。尤其是在国内各行各业普遍内卷的当下,全球化动作尤其需要谨慎。我们观察到的全球化取得长期性成功的企业,都是在这之前或过程中,通过常年的投入,创造了自己在产业上的独特价值,才持续保有了自己在全球市场的地位。TCL 做半导体、迈为科技做高端设备、科达利做锂电池结构件,莫不如此。而我们观察到的一些失败的案例,都是因为在没有深入思考企业的价值和定位、更没有对全球化做通盘长远的考虑就贸然行动,又在整个过程中三心二意,缺乏战略定力,最终导致整个企业为决策失误买单。其中的关键在于,企业在全球化过程中,要在战略上始终铭记这是一把手工程,关系到企业长远的存亡成败,因此对于全球产业的走向要有前瞻、精准的判断;而在具体的策略上,要分清楚何为战略预算、何为经营预算。

从战略层面思考出海,还要求企业坚持长期主义。全球化是一个长期的、艰苦卓绝的过程,中间可能遇到无数难题,要有长期主义的立场,步步为营。在这方面,华为的经验可做参考。1997 年,华为正式开始全球化布局,采用了先易后难、稳扎稳打的区域拓展路径,“集中优势兵力、制胜薄弱环节”,先从电信发展薄弱的国家入手,层层包围,逐步攻克发展中国家、发达国家,最终在 2012 年进入电信行业最成熟的美国市场。即使是在同为主流市场的欧洲,华为也采取了先易后难,先集中兵力攻克特定区域,再拓展全局的策略。

策略2 

在模式层面,要看清产业的全球布局,深度参与其中。

在全球化成功的案例里,我们极少看到单打独斗的“孤勇者”,几乎都是积极成为全球产缘布局的重要力量,借力出海。什么是产缘布局?就是经由产业的上下游彼此配合,抱团出海。中国电动车行业的集体出海就是一个典型的案例。2020 年前中国汽车出口量长期保持在 100 万辆左右,2021年起在新能源车驱动下爆发式增长,2023 年达到 491 万辆,超过日本成为全球第一。这就意味着充电桩等产业链配套迎来出海机会,欧美等市场充电桩成长空间巨大。

抱团出海可以分为纵向和横向。纵向的抱团出海指的是下游中高端智造业产品出海,带动中游制造能力、结构件、高端装备出海。比如,比亚迪(新能源汽车)、国轩高科(新能源汽车动力锂电池和输配电设备)、通威股份(光伏新能源)等“新三样”企业出海,带动中游三诺集团(电子设备制造)和迈为科技(高端设备制造)出海。横向的抱团出海指的是同环节关联企业连带出海。以新能源汽车电池正极材料―—镍钴资源为例。2018 年,由华友钴业、洛阳钼业和青山控股三家公司共同出资的华越镍钴(印尼)有限公司在印度尼西亚中苏拉威西省成立,共计投资 12.8 亿美元。

需要注意的是,抱团出海从根本上抱的是整个产业在全球的领先地位和综合布局,而不是将视野固化在某一国的合作伙伴上。企业需要着眼全球的产业发展布局,因时因地制宜。比如,做锂电池结构件的科达利的发展是受益于中国新能源汽车产业的整体发展,但它的出海却是在疫情期间,应客户(三星)的要求,前往匈牙利建厂。另外,抱团出海也需要注意时机,要选择当地配套产业发展相对成熟时进入。进入太早,浪费时间和资金成本;进入太晚,就占不住先机。

策略3

在能力建设上,要在全球化过程中完成产品能力和组织流程的再造。

没有哪一家企业是完全准备好了才开始全球化布局。这是我们在观察企业全球化的过程中,发现失败案例、教训远多于成功经验的根源所在。全球化成功的企业都有一个显著的特点,就是在过程中不断成长,直到成为一家成熟的全球化公司。比如,TCL 以擅长变革著称,但“鹰的重生”之前,其实是海外并购的接连失败,不得不转而修炼内功、纠正错误、重新生长,通过投资华星光电站在了行业的领头羊地位。华为也是如此。在 2000 年“正规军”出海之前,华为已经有零星部队被派往俄罗斯、印度和非洲,但收获寥寥。华为痛定思痛,意识到要成为一家真正的全球企业,一定要具备与发达市场顺畅沟通的能力,但成熟市场自有一套核验供应商、考虑合作伙伴的标准。这便是华为史上最受关注的变革举措之一― 集成产品开发变革(IPD,1998 年)的由来。全球化战略这之后,包括集成财务服务变革(IFS,2003 年)、全球供应链变革(ISC,2003 年)、线索到现金变革(LTC,2007 年)、管理客户关系变革(MCR,2008 年)等一系列的流程再造,使得华为长出了真正的全球化“内功”,才获得了持续成功。另外一家出海成功的企业,其 80% 的销售业绩来自海外市场,且主要是北美、欧洲市场,它就是韶音。它的正向产品设计(即从需求到产品的正向过程)和 IPD(集成产品开发)能力也是在全球化过程中锤炼出来的。

业务如此,组织也不例外。每一次业务流程的再造,都是组织架构的部分或全部推倒重来,也是组织文化的重新梳理。要在“打仗”的过程中锤炼“士兵”、选拔“将军”,只有持续打胜仗的人才能做大市场的一号位;注意团队的本地化配置,但最关键的是关注员工与本地客户顺畅沟通的能力。只要可以听懂客户需求、满足客户需求,是否是本地人,没有那么重要。从长期来看,企业全球化最重要的成功标准就是打造一支可以随时随地调遣、取用的全球化团队。

策略4

在政府关系上,要权责对等,也要防范风险。

在全球化过程中,企业与当地政府的关系至关重要。一方面,企业在决定是否“落户本地”时,会综合考虑当地政府和社区给出的支持条件;另一方面,当地政府和社区通常都会关注企业是否遵纪守法、是否带来了长期税收、是否创造了新增就业岗位、是否有利于社区和谐等方面。一般情况下,用“权责对等”的理念处理与当地政府、社区的关系,是被验证过的妥当做法。

无论是去北美、欧洲等发达市场,还是去中东、非洲、东南亚等新兴市场,熟悉当地的法律法规都是必修课。发达市场的法规成熟,规定细致,尤其注重保护知识产权和尊重人权。近年来,随着科学技术的发展和中国在全球产业链地位的不断提升,发达市场对于数据安全、信息安全和本国供应链安全的关注显著提升。中国企业在处理与发达市场有关的这些问题时,需要特别留意。截至 2024 年 5 月,TCL 全球 46 个研发中心,其中 3 个位于海外;全球 32 个制造基地,其中 9 个在海外。海外研发、制造基地为企业润滑与当地政府、社区的关系提供了好的基础。

反面案例也不鲜见。在我们观察到的案例当中,即使一些在全球化方面做得不错的企业,在进入海外市场初期,花在律师方面的金钱甚至超过了建厂、建设研发中心的花费。中国企业需要吸取这方面的教训。能够深入研究当地法律,甚至运用当地法律来捍卫企业利益的案例,也不是没有,但代价巨大,不如未雨绸缪、避免直接冲突更符合双方的利益。

新兴市场的情况有所不同。一些国家因为历史、政治等原因,与世界银行等国际金融机构、主权基金等存在着复杂的债务债权关系。企业在这些国家做生意,当规模足够大的时候,也有可能会与这些财务纠葛产生关联,需要加以注意。

策略5

在文化融入上,要创建共赢生态,尊重当地的风俗习惯。

企业全球程度越高,能否融入当地商业生态和文化就越重要。近些年来,中国企业出海遭遇目的市场、政府的抵制,其中原因,除了贸易保护之外,不能回避的一条就是一些中国企业在全球化过程中没有让当地社区、企业等利益相关方共赢。究竟是出去“卷”别人,还是为当地市场创造长期价值,这是两种完全不同的全球化价值观,也会在当地市场受到完全不同的对待。

越来越多的中国企业意识到了这一点,采取了更为妥帖的方式来处理与当地利益主体的关系。建龙控股是全球排名第八、中国排名第五的钢铁企业。2018 年,建龙控股收购马来西亚项目时,没有选择全资控股,而是与当地一家民营企业合作,建龙做大股东,当地企业做小股东,共同发展;合资企业生产的产品也是工业钢材,而不是当地企业普遍生产的建筑用钢材。建龙控股的本地化团队已经达到了 60%,这一比例还在上升。它还与北京科技大学合作,在当地设立培训中心,帮助当地工人提升技能,这都是赢得社区尊重的好方法。国内规模最大的铝合金材料生产企业之一― 山东创新集团,在全球化过程中,特别注意聘用当地人来减少文化摩擦。另外,吉利汽车、申洲国际、青山控股等企业海外员工占比也达到 40% 以上,其跨国企业指数名列全国前列。

在出海之前,企业做好当地的市场调研,了解当地的经济发展状况、行业和竞争对手情况、人才发展状况,还有语言、风俗、饮食等习惯,会以更体面的姿态融入当地。从企业内部来看,提前读懂了本地的历史、政治、经济和文化地图,就能基本判断什么样的人才才是企业在当地真正需要的,在招聘和培养人才上也可以少走很多弯路。

策略6

在长期发展上,要持续提升企业的核心文化,保持初始基因。

真正好的企业,无关国界,一定是带有某种人类社会普遍认可的优秀价值观。华为的艰苦奋斗、TCL 的不断超越、三一的产品意识、韶音的创新精神,都是它们赢得国际用户的法宝。全球化过程中,企业既要持续提升自己的核心文化,又要保持初始基因。这需要强大的文化自信,更需要制度上的整体设计。华为要求海外市场的员工到中国总部接受培训,越是级别高的本地人才,培训时间越长,要求越严格。所有全球化人才都必须无条件接受轮岗;博腾制药科技有一整套的系统来打造中国与当地人才的“混编团队”,确保企业的文化基因得到贯彻。

企业全球化,归根结底考验的是企业家的精神格局和韧性。不管从任何维度来看,中国已经涌现出一批成功的全球化企业,但大多数企业仍然处在全球化的起步阶段。对于任何企业来说,全球化都是一个漫长的征程,其中难题与陷阱,层出不穷,时时刻刻需要全力去应对。在全球化过程中,锤炼能力、提升认知、开阔格局、增强韧性,是每一位希望在大航海时代有所发展的企业家的必修课。

文章首发于:《哈佛商业评论》(2024年7月出刊)

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